O conhecimento não transformado em valor não é objetivo empresarial.

I - Patrimônio Humano

Objetivo Estratégico: identificar, motivar e remunerar os melhores talentos profissionais da empresa e  impedir a sua saída para o mercado.

Toda empresa está voltada para a gestão do conhecimento. Uma de suas prioridades é a captação, o desenvolvimento e a adequação do seu capital intelectual.

Para servir aos seus clientes, a empresa busca eliminar as barreiras da aquisição do conhecimento e compartilhar o conhecimento existente entre os diferentes níveis organizacionais.

As principais metas para o desenvolvimento de uma área de PH são as seguintes:

1. Identificar seu capital intelectual e organizá-lo eficientemente.
2. Otimizar seu Patrimônio Humano.
3. Propiciar oportunidade e motivação para o desenvolvimento individual e organizacional.
4. Transformar conhecimento em valor.
5. A partir da geração de valor, criar meios para manter os melhores e organizar uma estrutura de carreira, através de uma política de remuneração que motive e retenha os mais eficazes.

II - Plano de Trabalho

1. Retratar a estrutura existente e localizar os colaboradores em seus cargos e níveis reais.
2. Definir o potencial de PH conforme a formação, experiência, performance e ambição individual, sempre em conformidade com missão da empresa e seus “megaprocessos” .
3. Definir as competências necessárias para os “megaprocessos”.
4. Assegurar a formação de quadros altamente eficientes para atender um programa de sucessão para os níveis estratégicos e gerenciais.
5. Assegurar um programa de desenvolvimento de potencial para motivação do grupo como um todo.
6. Motivar e dar suporte aos profissionais durante o processo (coaching e mentoring).

 

III - Competências

COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE PRODUZIR UMA CONDUTA BEM SUCEDIDA, MAS ANTES DE TUDO É TODA AÇÃO PESSOAL QUE POSSA SER MENSURADA.

Ou seja, um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que permitem a uma pessoa desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.

APTIDÃO E HABILIDADE + EDUCAÇÃO E EXPERIÊNCIA

ASPIRAÇÕES / ATITUDES

a) Competências Técnicas - Domínio de Atividades

Em cada Descrição de Cargo, estão registradas, na parte referente às tarefas, as respectivas competências. Consistem, principalmente, na capacidade de utilizar adequadamente o conjunto das ações necessárias para o exercício de suas funções em uma ou várias áreas da empresa:

"Grandes Processos"

Motivar Processos de Negociação  e Desenvolvimento de Novos Produtos

Execução das Operações

Desenvolvimento de Pessoas

Administração de Conflitos e Capacidade de julgamento

Gerar meios e recursos de suporte para as áreas operacionais (atividades meio)

b) Perfil

Uma Organização busca permanentemente profissionais que atinjam a sua missão: Transformar conhecimento em valor. Assim são requeridos certos traços e evitados outros tantos.

Nas entrevistas que efetuarmos, poderemos identificar algumas das principais competências, entre as mais necessárias para o sucesso de uma carreira. Algumas competências, tanto as específicas como as genéricas poderão ser, desde logo, observadas.

É típico de uma empresa voltada para o Mercado exigir de seus colaboradores  traços bem definidos para a realização dos processos básicos da empresa.

A seguir vamos exemplificar cada grupo de fatores que formam a competência dos profissionais:

b.1) Formação Escolar:

A complexidade da maioria das atividades exige nível universitário (ou no mínimo secundário completo ?), em escola de primeira linha, de preferência com Mestrado ou Pós Graduação.

Normalmente os cursos mais necessários estão na área de Engenharia, Economia, Ciências da Computação e Administração, com as respectivas áreas de pós-graduação.

b.2) Competências Comportamentais

Habilidade de Relacionamento: são claras as relações existentes entre as pessoas em seus diferentes níveis e também com profissionais e titulares de empresas externas e – principalmente – associados. Procuraremos avaliar:

Liderança: as mais típicas são as voltadas para atividades operacionais, bem como as de tipo intelectual e as carismáticas, além da liderança social consubstanciada na fina teia de relações que são estabelecidas no dia a dia. É importante lembrar que o líder deve criar um clima de confiança, identificar metas a serem atingidas, motivar sua equipe, aconselhar e treinar seu pessoal, mantendo a disciplina. O líder também deverá ser capaz de manter o foco em resultados, mesmo em situações delicadas e complexas. Capacidade de analisar uma situação com objetividade.

Comunicação: frente às duas anteriores e às atividades básicas da BM&F, a capacidade de comunicar-se adequadamente e influenciar pessoas é uma das mais importantes competências para o sucesso da organização. Da mesma forma, a capacidade de redigir é fundamental para a maioria das funções da empresa.

Planejamento e Execução: a definição dos processos, sua implantação e o seu acompanhamento, bem como sua documentação, exigem uma forte habilidade para planejar e realizar os programas da  empresa.

Orientação para o Cliente: mesmo em empresas que privilegiam a carreira em Y, é importante que todos os seus profissionais estejam permanentemente voltados para o cliente, seja interno ou externo.

Desenvolvimento de Pessoas: o Gerente moderno  è responsável pelo desenvolvimento próprio e do seu pessoal, avaliando permanentemente sua equipe e proporcionando o treinamento necessário.

“Decision Making” / Julgamento: Medida em que é capaz, após avaliadas todas possíveis variáveis, tomar decisões objetivas e justas, permitindo que todos atinjam seus resultados. Este é um dos traços mais requeridos em seus colaboradores face à necessidade constante de solução de conflitos.

b.3) Atitudes

IV - Projeto Obtenção e Retenção de Talentos

a) Níveis dos Cargos

Iniciamos este trabalho com a elaboração de formulários utilizados para a coleta de informações e veiculados na intranet da .

Com base nestes dados e em entrevistas com todos os Diretores da empresa, encontramos os seguintes níveis:

1. Direção: define Políticas e Diretrizes. Responsável por missão, estratégia, geração de negócios, desenvolvimento de novos negócios e produtos, representação institucional.
2. Assessor: função de contribuição individual, tem como objetivo dar suporte ao Diretor ou Chefe de Departamento. Pode coordenar programas de trabalho, por delegação de seu superior imediato.
3. Chefia: ligação entre a direção e o pessoal de execução (especialistas ou analistas). Acompanha e controla e execução das políticas e diretrizes.
4. Coordenador: atua com pessoas de seu próprio nível, freqüentemente gerenciando projetos.
5. Especialista: responsável pela execução de atividades técnicas.
6. Analista: apoia parte das funções de suas gerências. Os de menor nível são auxiliares.
7. Auxiliares Administrativos: pessoal de suporte, para exercer funções de menor complexidade.
8. Pessoal de serviços: execução de funções específicas: copa, vigilância, etc.

b) Programa de Avaliação Continuada (PAC):

Estrutura de cargos com 5 níveis, tendo todos, à exceção do primeiro, 3 sub-níveis (Junior, Pleno e Senior).

• Trainees e Juniores: durante o primeiro ano de trabalho haveria o acompanhamento contínuo, sendo que ao fim deste período, haveria decisão de promoção ou demissão.
• Cargos de Contribuição Individual (Pessoal Administrativo, Especialistas, Assistentes, Analistas e Auxiliares): permanência de 3 a 4 anos, havendo crescimento nas bandas e avaliação positiva no ano. (Poderia haver divisão entre cargos de especialistas e analistas de um lado, e auxiliares de outro).
• Cargos de Chefia ou Coordenação: Chefias de Divisão, Coordenadores, Assessores (excepcionalmente). Permanência de 5 anos (crescimento nas bandas e avaliação positiva).
• Chefias de Departamento: Permanência máxima de 5 anos neste nível, treinamento para funções diretivas e programa rotativo de substituição dos Diretores em suas ausências. Deverão ter anualmente crescimento nos sub níveis.
• Direção: de acordo com o desempenho e resultados financeiros que tragam para a empresa, serão avaliados pela alta cúpula da empresa e de acordo com a avaliação poderão galgar as diferentes bandas. (Diretor e Diretor Adjunto)

c) Ratings: Complexidade, Fatores e Pontuação para Avaliação.

Como cada cargo, em qualquer nível, representa uma geração de valor, a empresa necessita do pleno exercício do mesmo através do desempenho perfeito de cada um de seus colaboradores. Para definir os melhores é importante gerar um Rating que será formado da seguinte forma:

• Rating 1: funcionários que, na avaliação, não atingirem os requisitos da empresa deverão ser demitidos.
• Rating 2: os que estão em crescimento, e aquém dos 100% exigidos para o exercício de suas funções.
• Rating 3: os que atingem 100% dos requisitos e resultados exigidos para o seu cargo.
• Rating 4: os que freqüentemente atingem avaliação acima do solicitado para o seu cargo.
• Rating 5: os que sempre estão acima dos 100%.

Decorrências

• O não atingimento das metas ou resultados ou ainda, a falta de 100% (ou índice estabelecido para o cargo pela direção da empresa) das competências para o cargo, não poderá ocorrer por duas vezes seguidas. Este fato gerará a demissão do ocupante do cargo.
• Os que atingirem 100% das competências terão promoção nas bandas e salário compatível com o Mercado de Bolsas.
• Os de rating 4 terão salários até 10% superior às faixas de mercado em geral (bônus?)
• Os de rating 5 terão salários até 20% superior às faixas de mercado para cargo equivalente.

Definição do Rating

• Os 10 (até 15 conforme a área) melhores executivos ou profissionais do rating de cada nível/banda serão a nossa reserva de capital intelectual e, como tal, serão a nossa prioridade.
• Estarão no planejamento de sucessão e serão acompanhados permanentemente.
• Durante o período de tempo previsto para permanência em cada nível, duas avaliações inferiores à de rating 5, afastará o funcionário do Projeto PH ou poderá mesmo provocar a sua demissão.

Este é um projeto agressivo que provoca a existência de “curvas forçadas” de evolução profissional, com estrutura agressiva e visa garantir a manutenção do nosso PH e a formação permanente de novos e jovem executivos.

A complexidade de cada cargo ou missão (projetos) representa a possibilidade de obter uma média superior comparada com um colega do mesmo nível, porém com responsabilidades menores.

A empresa deverá ter uma sensível redução de despesas, ou melhor, uma equipe de alto nível deverá trazer um ganho acentuado de produtividade.

 

Principal Objetivo e Vantagem Estratégica

A principal vantagem: identificar, motivar e remunerar os melhores profissionais da empresa e impedir a sua saída para o mercado.

d) Cálculo para Elaboração do Rating.

O sistema efetua automaticamente a contagem dos pontos de cada um dos funcionários, lembrando sempre que os pontos são calculados a partir das competências e metas registradas no Formulário de Avaliação.

e) Processo de Avaliação

Dentro do Programa de Avaliação Contínua - PAC, o grupo responsável pela avaliação é composto pelo Superior imediato do Avaliando, o seu Superior imediato além do titular de PH.

O funcionário é inicialmente avaliado pelo seu superior imediato, em uma situação de entrevista, onde, ao final, é preenchido o formulário de avaliação e são registrados comentários de ambos e fixadas metas de desempenho e de resultados esperados.

O superior imediato recolhe as avaliações acima, e prepara um relatório sobre os funcionários (juntamente com representante de RH), registrando sua sugestão para um plano de carreira e de treinamento.

O superior imediato discute os dados obtidos de sua equipe com o gerente da área ou diretor. Este confirma ou altera a sugestão do avaliador.

Uma vez terminada esta etapa, o superior imediato do funcionário avaliado deverá fornecer a este, um feedback das decisões : promoção, treinamento, demissão, etc..

Os dados são lançados no EigPRO, para cômputo do rating.

 A cada momento, dada a existência de um aplicativo de controle de performance e competências, o EigPRO, as avaliações poderão ser alteradas, tomando-se uma decisão em caso de melhoria ou diminuição do desempenho.

 Nossa consultoria poderá fornecer todo o apoio e treinamento para o funcionamento do EigPRO.

d) Formulário para Avaliação das Competências/Atitudes

Para a avaliação do profissional, estamos sugerindo o formulário que segue a seguir.

Para as funções mais técnicas (analistas e especialistas) o perfil pode ser flexibilizado, vistas as facilidades do aplicativo que utilizamos.

 

 V - CONCLUSÕES

 Uma diretriz para o processo de renovação, que se iniciaria a partir dos níveis de Analistas e Especialistas, permitiria a contratação de novos talentos e oxigenação das diferentes estruturas, através da promoção dos melhores.

 O crescimento em forma retangular das estruturas/áreas provoca o aumento das despesas e a falta de competição entre os diferentes níveis, além do “envelhecimento” do conhecimento.

 Outra conseqüência é a perda de motivação e energia nos níveis estratificados, com a inevitável perda de produtividade pelos departamentos e divisões.

 Uma alternativa interessante seria a formação de estrutura piramidal.

 A contratação sistemática de trainees com limite de idade definido rigorosamente em consonância com a fixação de prazos para promoção (e a criação de carreira em “Y” para especialistas em econometria, análise de sistemas, etc), bem como um programa agressivo de avaliação de desempenho, poderiam em poucos anos recuperar o processo de formação de quadros. E a obtenção de altos níveis de produtividade.

 Outra vantagem está na redução de custos, proporcionada pela diminuição da idade de contratação para os cargos iniciais de carreira, que hoje está ao redor dos 35 anos.

 

PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

 

 

As empresas de consultoria e auditoria (típicas organizações voltadas para o conhecimento) e as grandes empresas, utilizam este recurso e renovam, anualmente, cerca de 10% de sua folha.

 A busca da excelência na captação de talentos é facilitada por um Processo Geral de Recrutamento e Seleção. A falta de dados sobre a seleção de profissionais para as posições abertas, dificulta o gerenciamento de um plano de carreira.

 Um grande número de cargos não preenchidos pode diminuir o fluxo de informações entre os níveis de Direção e o de Execução (ou equipes de trabalho).

 Esses fatos dificultam também a criação de um programa de sucessão, que pode tornar uma empresa vulnerável em casos de doença, demissão ou aposentadoria de Diretorias ou Chefias.

 Os cargos mais simples, como o são auxiliares, assistentes, classificadores e funções de serviços, poderiam ser objeto de uma segunda etapa (ou um segundo projeto).

VI - PROPOSTA - PROGRAMA DE PH – Parte II

 Ao lado do trabalho de implantação de Patrimônio Humano cujas atividades normalmente estão previstas na estrutura organizacional, gostaríamos de sugerir, a implantação das seguintes atividades:

 

• Avaliação Contínua de Desempenho: Concluir o processo de identificação dos principais talentos existentes na empresa e preparação da equipe de Seleção, para o preenchimento das vagas existentes e definição de planos de carreira e sucessão. Finalização da Customização do aplicativo
  
• Recrutamento e Seleção: Promoção Interna e Recrutamento Externo. A utilização imediata dos dados que possuímos e que estão sendo customizados em sua maior parte (EigPRO, que está em plenas condições de utilização). Implantação de procedimentos unificados de Recrutamento e Seleção em todas as áreas da empresa. Em caso de fusões e aquisições, este projeto permitiria a rápida avaliação do Patrimônio Humano incorporado.
  
• Sistema de Captação de Currículos via Internet: O projeto atenderia às vagas a serem preenchidas poderiam ser anunciadas no site da Eigenheer e ser criado um Banco de Dados que permita a manutenção e recuperação dos melhores currículos.